< Июнь 2017 >
П В С Ч П С В
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30    
Баннер
Баннер
Баннер
Баннер
Баннер

Рекомендовать Распечатать

Подбор персонала в условиях кризиса — «смерть» рекрутмента или шанс на «перерождение»?

Татьяна Арбузова, Руководитель направления «Управление карьерой»; Сона Испирян, Руководитель практики «Электронный подбор персонала» консалтинговой компании AXES Management
7 июля 2009 г.

Экономическая ситуация заставляет все больше компаний заявлять сначала шепотом, а затем во весь голос о сокращении затрат. Управление персоналом, как функция традиционно считающаяся в российском бизнесе центром затрат, а не прибыли (согласно исследованиям AXES Monitor 2008, в среднем по российским компаниям расходы на персонал составляют 81% от операционных расходов), стало одним из первых претендентов на значительное сокращение бюджета. По данным исследования EXPRESS Monitor*, 68% компаний, принявших участие в исследовании, сокращают затраты на персонал в 2009 году по сравнению с 2008 в среднем на 25%.

Рис 1. Расходы на персонал в 2009 г. по сравнению с 2008 г.

Наиболее болезненной точкой в управлении персоналом стал подбор и найм (92% опрошенных нами компаний заявили о сокращении затрат на подбор в 2009 году по сравнению с 2008 годом). Рекрутмент сильно пострадал в силу понятных причин:

  • Компании начали пересматривать стратегии развития. Большинство снижают темпы региональной экспансии вплоть до полной остановки, а многие в целях повышения эффективности бизнеса сворачивают менее прибыльные предприятия. Безусловно, все это отрицательно сказывается на потребности в новых сотрудниках.
  • Компании приступили к оптимизации численности персонала, сокращая наименее эффективных и распределяя дополнительную нагрузку между оставшимися сотрудниками. Достаточно часто сокращения принимают массовый характер, в силу чего проводить новые наборы рискуют не многие.
  • В силу вышеприведенных предпосылок количество вакансий резко сокращается, вследствие чего компании постепенно переводят функцию подбора с внешних подрядчиков на внутренние ресурсы. Таким образом, уменьшают затраты на услуги кадровых агентств (согласно исследованию более 56% компаний в 2008 хотя бы частично прибегали к аутсорсингу услуг по подбору).

В сложившихся условиях служба подбора персонала типичной крупной российской компании представляет достаточно печальную картину: сильно сокращенный штат рекрутеров (в некоторых компаниях до одного человека), осуществляющих поиск сотрудников на минимальное число вакансий, не прибегая к услугам кадровых агентств.

Рис 2. Расходы на подбор персонала в 2009 г. по сравнению с 2008 г.

Что же это? Предсказуемая «смерть» рекрутмента? Конечно, нет. Возможно ли вообще вырождение подбора? Ведь, несмотря на общие тенденции, спрос на высококвалифицированных специалистов не падает. А в сложившихся условиях роста предложения их подбор продолжается не менее интенсивно, чем до кризиса. И если принять во внимание сокращенное число рекрутеров, выполняющих свою работу самостоятельно (без помощи подрядчиков), становится сомнительным факт снижения загрузки на одного специалиста по подбору.

Да, работа службы подбора стала более тихой и незаметной. Да, общая загрузка рекрутеров снизилась. Но те, кто остались, продолжают работать не менее, а порой более кропотливо и напряженно. И текущая ситуация стала для них возможностью не просто совершить шаг вперед, но возродиться в абсолютно новом качестве.

Что же необходимо рекрутеру «пост 2008», для того чтобы оптимизировать работу и своевременно справиться со своими обязанностями?

  • Полнота информации. Не секрет, что сейчас рекрутер для выполнения своей работы использует множество источников: ведение кандидатов в Excel, получение и хранение откликов в электронной почте, согласование заявки на бумаге, фиксация внутренних кандидатов в лучшем случае в кадрово-учетной системе — типичная, до боли знакомая ситуация. Единая и полная база данных позволит сэкономить время на лишние итерации и быстро собрать необходимые сведения.
  • Прозрачность процесса. Процесс подбора должен быть понятным не только рекрутерам, но и другим заинтересованным сторонам. Рекрутмент — это не «черный ящик» с требованиями к кандидату на входе и нанятым сотрудником на выходе. Процесс должен быть четким и ясным на всех этапах: как должны быть сформулированы требования, где публикуются вакансии, как происходит первичный отсев, какие испытания проходит кандидат, каков порядок оформления на работу. Прозрачный процесс обеспечивает управление ожиданиями внутренних заказчиков и уменьшение недопонимания между вовлеченными в подбор сторонами.
  • Привлечение линейных менеджеров. Для получения на выходе процесса подбора желаемого специалиста одной прозрачности недостаточно. Необходимо также тесное сотрудничество с непосредственным заказчиком — линейным менеджером. Вовлеченность менеджера в процесс, четкое распределение ролей и ответственности на различных этапах повысит результативность подбора.
  • Переход на преимущественно внутренний найм. До кризиса внутренний резерв преемников в среднем формировался лишь на 25% позиций, имеющихся в компании. Подбор и адаптация внешних кандидатов является более дорогостоящим удовольствием, чем ротация внутренних сотрудников, что недопустимо в нынешнем положении. Ввиду этого нужно уделить особое внимание внутренним кандидатам, претендующим на различные должности внутри компании, и именно их рассматривать в первую очередь при освобождении той или иной позиции. Естественно, подобное возможно лишь в условиях четко выстроенной системы управления карьерой и преемственности в компании. Почти 70% компаний, принявших участие в исследовании EXPRESS Monitor, утверждают, что планируют значительно повысить процент вакансий, закрываемых изнутри, а не кандидатами извне.
  • Поддержка бренда. Рекрутер — лицо компании, а служба подбора — одна из точек входа в нее. Впечатления о рекрутере, с которым взаимодействует кандидат, оказывают непосредственное влияние не только на «бренд работодателя», но, в некотором смысле, и на бренд компании вообще. Ведь если кандидат остался недовольным коммуникацией с рекрутером, то вероятность того, что он купит товары этого производителя, резко снижается.

Соблюдение вышеперечисленных условий значительно повысит эффективность деятельности специалиста по подбору. Но как он сможет обеспечить выполнение этих условий?

Подобная цель практически недостижима без применения автоматизированной системы подбора персонала, что уже давно осознали зарубежные компании. На постсоветском же пространстве пионером стала компания МТС Украина, внедрившая в конце прошлого года систему i-GRasp компании StepStone.

 i-GRasp — единственная в своем классе официально локализованная система подбора в России, позволяющая автоматизировать и поддерживающая весь процесс рекрутмента от инициирования заявки до приема кандидата на работу.

i-GRasp позволяет:

1. Создать единую базу кандидатов, вакансий и источников публикации вакансий

2. Каждому участнику процесса подбора (рекрутер, специалист по управлению персоналом, линейный менеджер) обеспечить необходимый доступ в систему

3. Создавать команду работающих с заявкой, распределять ответственность и задачи по подбору, контролировать выполнение последних

4. Автоматизировать процесс согласования заявки на подбор согласно принятой в компании схеме

5. Публиковать вакансии на внутренних и внешних источниках (корпоративный портал, сайт компании, jobboard, агентства) одним кликом

6. Получать отклики кандидатов, назначать интервью и фиксировать их результаты

7. Взаимодействовать с кандидатом посредством автоматически генерируемых электронных сообщений и смс

8. Получать данные и контролировать эффективность работы службы подбора в режиме реального времени

В современных условиях эффективная работа рекрутера уже невозможна без использования указанной функциональности, без автоматизации процесса подбора. Данное утверждение легко подтвердить цифрами — после внедрения системы i-GRasp:

  • AstraZeneca: расходы на подбор снизились на 2,5 млн. фунтов, система окупилась в течение 6 месяцев
  • British Gas: время с момента получения нового отклика до проведения собеседования уменьшилось на 75%
  • Wanadoo: затраты на подбор сократились на 34% в течение первого года
  • PriceWaterHouseCoopers: рентабельность инвестиций (ROI) через год после внедрения составила 300%
  • Исследование проведено специалистами компании AXES Management в декабре 2008 года

Источник: Trainings.ru